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El
reto de Pepsi
Pepsi sufrió una crisis cuando su embotelladora venezolana
la abandonó, pero ha recuperado la efervescencia. Y
Coca-Cola trata de frenarla.
Por Raymond Colitt • Caracas
Hace tres
años, cuando la embotelladora venezolana de PepsiCo
se pasó a Coca-Cola, el refresco favorito de los venezolanos
desapareció como por arte de magia de mercados y restaurantes.
Los productos y anuncios de Coca-Cola invadieron el país
y ocuparon en cuestión de días el lugar predominante
que Pepsi había disfrutado por medio siglo.
Tras una ausencia de seis meses, Pepsi lanzó un agresivo
contraataque. Hoy, los dos gigantes libran una guerra feroz
por el control de uno de los mercados más atractivos
de la región. El venezolano promedio consume 280 botellas
de ocho onzas de refresco al año, lo que representa
ventas de unos US$1.000 millones.
Pepsi afirma que ha recuperado el 38% del mercado del refresco
(a principios de 1996 tenía el 78%). Coca-Cola pone
en tela de juicio esa cifra pero reconoce que ha logrado una
notable recuperación. “Se repusieron muy pronto”,
dice Brent Willis, presidente de la división Vencol
de Coca-Cola, que abarca a Venezuela y a Colombia. “[Y]
este es uno de los mercados más competitivos del mundo”.
La recuperación de Pepsi se debe mayormente a la fortaleza
financiera y la experiencia de su socio Polar, el mayor conglomerado
de alimentos y bebidas de Venezuela.
Sorpresa, una empresa conjunta de Polar (70%) con PepsiCo
(30%), embotelló la primera Pepsi sólo tres
meses después de crearse en enero de 1997. Utilizó
recursos de otras unidades del grupo Polar, así como
equipo especial para 1.600 camiones que abastecen a 200.000
de sus puntos de venta. En su primer año de operación,
Sorpresa recuperó una participación de mercado
del 17%.
Al principio, la penetración en el mercado implicó
un alto costo de transporte, ya que había que abastecer
vastas zonas desde embotelladoras situadas a gran distancia.
Pero dos años y medio después, con una inyección
de US$500 millones, Sorpresa tiene cinco embotelladoras propias.
“Hemos recobrado la capacidad necesaria para responder
a la demanda nacional”, dice Gustavo Hernández,
presidente de Sorpresa.
A diferencia de Coca-Cola, que tiene 18 embotelladoras, Sorpresa
tiene menos plantas con mayor economía de escala y
cubren una gran sección del mercado.
Guerra de precios. Por ejemplo, en la zona de Maracaibo, la
planta de Pepsi inaugurada en junio cubre el 25% de la demanda
nacional. Con una capacidad de 30 millones de cajas al año,
pueden instalarse dos líneas adicionales, lo que la
convierte en una de las mayores y más eficientes de
su tipo en América Latina, según
Lorenzo Mendoza, presidente ejecutivo de Polar. “Queremos
llegar a ser el productor de refrescos más eficiente
del país y ofrecer productos de calidad a precios asequibles
y competitivos”, señala.
En el fondo de esa declaración trillada de la misión
de la empresa podría estar la clave de la victoria
en la batalla por el mercado venezolano de los refrescos.
Los bajos costos de producción determinarán
la capacidad de librar la clase de guerra de precios que estalló
en 1998 cuando ambas compañías ofrecieron descuentos
hasta del 50% a nivel minorista, muy por encima del descuento
normal máximo del 5%. En cierto momento, una botella
de 2 litros sólo costaba 80 centavos. “No estábamos
listos para eso”, admite Willis, de Coca-Cola, presionado
por los accionistas para que suba los márgenes de ganancia.
A la larga, las nuevas instalaciones de producción
y distribución de Sorpresa podrían darle una
ventaja sobre Coca-Cola, que heredó plantas viejas
y descuidadas, según Rafael Avendaño, ex gerente
de ventas de Pepsi. Coca-Cola también batalla por mejorar
la productividad y cambiar su cultura empresarial.
“No somos tan productivos como quisiéramos. Nuestro
equipo de ventas es rojo pero todavía siente por el
azul”, reconoce Willis, refiriéndose al personal
de Pepsi que Coca-Cola heredó en 1996. Dice que el
mayor reto de la compañía es crear una operación
flexible y de buenos reflejos sobre la base de una firma que
antes era prácticamente un monopolio.
“Pasan por un momento de turbulencia administrativa”,
dice Hernández, de Sorpresa, sobre Coca-Cola. “No
es fácil cambiar la cultura de una compañía
en un fin de semana después de trabajar 60 años
en una forma particular. Ese cambio crea cierta perturbación
interna”.
Willis responde diciendo que la ofensiva de precios de Sorpresa
fue costosa y sólo produjo un alza momentánea
en la cuota de mercado. Alega que Sorpresa se vio obligada
a poner fin a la guerra de precios en febrero, después
de perder unos US$40 millones el año pasado.
En cuerpo y alma. Willis, de 39 años, reitera que Coca-Cola
está ganando la contienda a largo plazo por la preferencia
del consumidor. “Para nosotros, ganar significa dominar
al consumidor en cuerpo y alma”, señala.
Hernández, de Sorpresa, afirma que la antigua lealtad
de los venezolanos a la marca Pepsi lo ayudará a restablecer
su mercado. “Tenemos la ventaja del reconocimiento de
marca”, apunta. Para fortalecer ese reconocimiento, en
mayo de 1999 PepsiCo había invertido US$77 millones
en la promoción en Venezuela.
Pero Coca-Cola reitera que las encuestas realizadas en mayo
de 1999 muestran que el 40% de los consumidores prefieren
su marca, cifra superior al 20% de Pepsi. Pero tres años
antes, en agosto de 1996, casi el 80% de los consumidores
preferían Pepsi. “En dos años le hemos
quitado a Pepsi su ventaja de 50 años”, se jacta
Willis. “Entendemos mejor que ellos los valores y las
motivaciones de los consumidores”. Afirma que el éxito
en las ventas seguirá a la preferencia de la marca.
Ambas compañías tratan de atraer minoristas
y consumidores con miles de regalos y trucos publicitarios:
neveras, banderolas, carteles en tiendas, etc. Pero Coca-Cola
ha hecho un mayor esfuerzo al patrocinar eventos populares,
como el concierto anual de rock de Caracas. “En volumen
de publicidad, Coca-Cola lleva una clara ventaja”, dice
Avendaño.
Al reconocer que cada vez más venezolanos beben refrescos
mientras realizan algún tipo de actividad, Coca-Cola
puso recientemente en circulación a un equipo de vendedores
ambulantes con el propósito de incrementar las ventas.
En el marco de esa campaña, la empresa ha lanzado el
“Programa de los 100 Metros”, en el cual se usarán
canales de distribución no tradicionales para que los
consumidores puedan comprar Coca-Cola fría en un radio
de 100 metros del lugar donde estén: la escuela, el
trabajo o la casa.
Esas medidas de distribución podrían ser decisivas
para determinar el resultado de la guerra de los refrescos.
Pero un individuo en un puesto de perros calientes de la zona
céntrica de Caracas no parece impresionado por la contienda
y lo resume todo con una observación: “Mientras
esté fría y sea barata, me da lo mismo una cola
que otra”.
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